En la Protección Ejecutiva existe un problema conocido: el protector que confunde la confianza del ejecutivo con una autorización para saltarse controles, obtener privilegios o desautorizar a sus superiores. La cercanía que debería fortalecer la seguridad termina debilitando la organización.
Todos sabemos que un escolta o conductor puede llegar a tener más influencia sobre el protegido que el propio director de seguridad. Comparte muchas horas con él, conoce sus preferencias y lo acompaña en situaciones difíciles. Su opinión adquiere un peso que no necesariamente corresponde a su posición dentro de la estructura de la organización.
El problema aparece cuando utiliza esa influencia para evitar controles, desacreditar a sus compañeros o bloquear decisiones que no le convienen. El ejecutivo puede terminar respaldando excepciones sin advertir cómo afectan la coordinación y la seguridad.
¿Cómo gestionar una influencia que no aparece en el organigrama, pero que puede condicionar las decisiones de toda la operación?
Para responder, debemos incorporar a la gestión de la Protección Ejecutiva un concepto que merece mayor atención: el capital social.
El concepto se refiere al valor de las relaciones, la confianza y las normas compartidas que facilitan la cooperación. Aplicado a nuestra profesión, se expresa en la confianza y credibilidad que desarrollamos con el protegido y su entorno, y que nos permiten obtener su colaboración para protegerlo.
Reconocer este recurso nos permite entender el problema y plantear una solución: gestionar la influencia que se construye durante el servicio para que fortalezca la protección y la coordinación del equipo.
Por eso, una de las habilidades más importantes de nuestra profesión es generar influencia sobre el ejecutivo. Muchas medidas de seguridad dependen de nuestra capacidad para explicarlas, obtener su aceptación y mantener su cooperación. El capital social facilita esa influencia.
En artículos anteriores he abordado técnicas para conocer las motivaciones del protegido, establecer rapport, adaptar nuestro lenguaje y conseguir pequeños compromisos que permitan ampliar gradualmente su colaboración. Todo esto requiere preparación y un trabajo coordinado con el equipo y el entorno del ejecutivo.
¿Cómo hacer para que los Ejecutivos 'Entiendan'? Claves de la Persuasión en la Protección Ejecutiva
Estas prácticas construyen capital social. Sin embargo, aprender a generarlo es solo una parte del trabajo: también debemos establecer para qué se utiliza y cómo se gestiona.
Por ello, propongo incorporar un principio explícito a la gestión de la seguridad corporativa: el capital social desarrollado durante el servicio debe gestionarse como un activo organizacional al servicio de la misión de protección.
El capital social desarrollado durante el servicio debe gestionarse como un activo organizacional al servicio de la misión de protección.
Así como el vehículo asignado al operador es propiedad de la empresa, el capital social que el protector desarrolla durante el servicio debe considerarse un activo de la organización. Su uso debe responder a la misión de protección y no convertirse en una herramienta para obtener beneficios personales, como aumentos de salario, mejores horarios o privilegios mediante la cercanía con el ejecutivo.
Llevar este principio a la práctica exige compromiso tanto de los operadores como de los responsables de seguridad.
Los operadores deben comprender que su cercanía con el ejecutivo implica una responsabilidad adicional. La confianza recibida debe ayudarles a comunicar riesgos, obtener información y facilitar la aceptación de medidas de protección. Cuando un operador consigue que el protegido comparta anticipadamente un cambio de agenda o acepte una recomendación que antes rechazaba, está poniendo su capital social al servicio de la misión.
Los responsables de seguridad, por su parte, deben reconocer el valor de esas relaciones, escuchar a quienes conocen el día a día del protegido e integrarlos en la preparación y comunicación de las recomendaciones. Un operador con credibilidad ante el ejecutivo puede ser decisivo para implementar una medida, siempre que su intervención responda a una estrategia acordada con el equipo.
También deben existir canales efectivos para atender las inquietudes y necesidades laborales del personal. Gestionar el capital social exige una estructura que escuche, resuelva y dé seguimiento.
La organización debe acordar cómo se presentan las recomendaciones, qué información se comparte, quién autoriza las excepciones y cómo se resuelven las diferencias. El propio ejecutivo debe conocer y respaldar estos acuerdos: si recompensa los atajos y permite que la cercanía sustituya a los procedimientos, debilita el sistema que lo protege.
La gestión del capital social debe formar parte de la preparación y la coordinación del equipo. Si capacitamos a los operadores para construir confianza e influencia, también debemos enseñarles a utilizarlas con responsabilidad.
El capital social es un activo de la Protección Ejecutiva. Debemos aprender a construirlo, gestionarlo y ponerlo al servicio de la seguridad. Si permitimos que se convierta en poder personal, la confianza que debería proteger al ejecutivo puede terminar debilitando su protección.
Si permitimos que se convierta en poder personal, la confianza que debería proteger al ejecutivo puede terminar debilitando su protección.
